领军人物的本事

——在北京市供销合作总社高层领导人员培训班

开班仪式上的讲话

市社党委书记、理事长  高守良

(2017年5月24日)

 

一、如何看待供销社的改革与发展

党的十八大以后,市社党委、常务理事会经过深入学习与认真研究, 2013年初提出了“再改革,快发展,做大做强新型供销社”的发展战略,到今天四年多了,如何看待这几年供销社的改革与发展。首先,我们当时为什么提出“再改革”呢?因为我们的第一次改革是从1995年开始的,北京供销社率先在全国退出了政府序列,到目前为止,全国的供销社只有北京和上海两家退出政府序列不再参照公务员管理。退出以后我们面临了极其困难的情况,当时国务院提出“抓大放小”,供销社实行了股份合作制。2000年之前的任务就是国有企业三年脱困,下岗分流再就业。可以说,没有第一次改革,供销社就有可能灭亡,我们的阵地、资产、队伍和网络不可能保留到二次改革重启。但是现在,第一次改革的成果在有些方面已经成为了供销社发展的阻碍,所以经过研究要进行再改革。2015年国务院出台了《中央关于深化供销合作社综合改革的决定》11号文件,经过市社研究,请示全国供销总社和国资委,我们继续沿用“再改革,快发展,做大做强新型供销社” 的发展战略。

由于90年代“抓大放小”,供销社处于计划经济体制下保障供给时代,供销社网络遍布城乡,95 %以上的村落都有供销社的网络;而现在供销社的网络60%都不到,我们的网络破旧,有很多地方形成了“疙瘩”,出现了空白;现在我们要重新布局,首先要把它恢复起来“做大”,然后再研究如何做强,于是我们提出了“再改革、快发展、做大做强新型供销社”的发展战略。在“再改革”方面我们主要抓了“一改两化”。

北京供销社的资产来源主要有三块:一是当时没收的日伪资产;二是社员股金的积累,目前账上已经把社员股金本息退完;三是党和政府资金的投入。供销社资产的来源和组成在计划体制下发挥了很好的作用,1969年至1979年这十年,供销社划给了人民公社管,全国当时有2500多个县,形成了人民公社、供销社、信用社的“三社体制”,供销社组织流通,供应生产资料、生活资料,收购农副产品。这十年,中国95%的自然村落建立了供销社,供销社在每一个村里至少有三间房,一间房放生产资料,一间房放生活资料,一间房营业值班;当时,只有优秀的同志才能从农村到供销社工作;有些地方由于客观原因,没有供销社,就产生了“背篓精神”和“扁担精神”,这是供销社为人民服务的精神。后来三社解体了,而供销社还存在。市社提出了“再改革,快发展,做大做强新型供销社”的发展战略后,我们先实行了“一改”,即改体制、改机制、改制度。北京供销社是全国唯一一家把管理体制、管理机制、管理制度按照现代企业制度完善的供销社,也是第一家按照“理监事会制度内嵌法人治理结构”的体制和机制改革的供销社。我们的管理体制、出资人制度实行的是理监事会制度,社员代表大会每五年召开一次,选举产生理事会,理事会每年召开一次,理事会闭幕期间,由常务理事会行使终极出资人的职责,管人、管事、管资产。其次,实行了“两化”,即股权社有化,管理集团化。供销社人有着极高的素质,1956年大家敲锣打鼓入了社,到2015 年底,大家又“握着手、拍着肩膀”把自己股份合作制的股份交给了供销社。到今天,我们除了新设的企业和准备上市的企业,已全部实现了股权社有化。随后,市社常务理事会行使出资人的职责,对所属的140多家企业重新归纳,进行产业梳理,合并同类项,成立了10大集团;实现管理集团化后,我们将传统企业整合形成了两大产业,另外新设了三大产业,现在供销社共有五大产业。

保留的两大产业,第一个是把传统的工商服务业逐渐向现代工商服务业转变,目前有标志性的两个行业正在建立。一个是智慧农业4.0,北京供销社是国内第一家打造智慧农业4.0示范项目的企业。另一个是工商服务业,在工业上我们抓一产、二产、三产融合,目前我们正在建设全世界最大的蜂产品加工厂,今年底投入使用。北京供销社要做好示范和带动,传统的工商服务业在向现代工商服务业转变,要紧紧围绕结合供销社本身的功能定位,把劳动密集型产业逐渐退出,向资本密集型、资金密集型和技术密集型转变,传统的商业与电商相结合、与跨境电商相结合、线上线下相结合,双向物流双向供给;商业服务业要为改变农业的生产方式和改变城乡居民生活方式提供服务。

保留的第二个产业是持有型物业,它要向现代服务业转变。海龙的高科技加速器,赛欧的高科技孵化器,文教集团的文化创意产业就是代表。我们不仅仅在北京干,在重庆还开了京渝文化创意产业园,在天津开了京津国际文化创意产业园,这些都具有很强的产业示范和带动作用,都是三产的高端。这种引领和示范,不仅仅是为了盈利,供销社是有责任的,要承担着社会责任,要起到引导、引领、带动产业升级的责任。

新兴的业务板块有三个,一个是产融结合。我们以传统的产业为基础,产融结合形成了现代金融,在投规模近200个亿,去年金融的利润近10个亿。金融要和产业高度融合在一起,这些年不是咱们做的水平有多高,而是融合做得好;下一步,要把零售金融继续做大规模,我们要抓住京津冀一体化的时机,把握机会撸起袖子加油干起来,把零售金融板块做大。

第二个新兴业务板块是大数据。现在北京供销社是中国最大的第三方公立大数据集团。咱们开展大数据业务一年以后,习总书记讲大数据的国家战略、大数据的国家队。现在谁是做大数据的国家队?公立的谁在做呢?三大电信运营商在做,它是公立的,但不是第三方,竞争对手不会把自己的数据存放在它那里。公安、税务、银行也在做,但不提供商业IDC,都在自用;国有企业还有做的吗?基本没有。因为没有任何一个企业把大数据纳入了它的发展战略。总书记讲话一年了,落实工作还没上去,这跟我们的体制、机制有关。私立的大数据中心马云等在做,他们的经济成分太复杂,一些敏感数据不可能放到他们的IDC中心。我们在IDC上实施了“3+10+X”战略,“3”是北上广,中国大数据的40%在这些地方,咱们的战略是京津冀大数据的20%要在我们的IDC中心,“10”是中国大数据的10个节点城市,大数据的光纤传输就像高速立交桥一样,大数据节点城市都要建IDC中心。“X”是凡是省会城市、副省会城市具备条件的咱们都要建,不仅仅在中国建,还要在全球建,这是咱们的布局。在其它方面咱们跟美国还有差距,但是在信息建设水平上,特别是“一带一路”IDC建设上,咱们不比美国差。

一般建一个数据中心,自建需要5年,咱们最快只需3个月。我们工厂化生产,时间快,价格低。我们现在有全球招聘的管理专家团队300多人,能够为企业信息中心建设与升级,提供质优、价廉、快捷、便利的服务。

第三个新兴业务板块是我们目前正在筹建的大健康。大健康主要搞远程医疗和专家库,以大数据为依托,收购医院,专家远程会诊,利用北京丰富的医疗资源,实行专家会诊、点医治疗。同时,把医疗跟养老结合起来,把不同级别的救护车、专家和老人联系起来,纳入医保系统。互联网思维是“羊毛出在猪身上”,免费把专家引进过来,免费走特殊通道,跟高端体检一样,养生、养心、养老、养性四养。用3-5年时间,在北京14个区,建50家社区综合养老中心,在北京北部七个区,在农村的集体建筑用地上,在农村的宅基地上,在供销社原有的网点上建造养老中心。我们在河北承德双峰寺水库获得了50平方公里的地,在海南文昌已经开建42平方公里海上森林公园周边的旅游开发,在深圳巽寮湾5A级景区的项目明年开工,在杭州音乐学院对面也拍了一块地,我们要做分时度假和“四养”。另外,还有一些项目正在调研、谈判和落实当中。

上面这五大业务板块,就是我们的未来,这种未来刚刚布局,我们向市政府、总社进行了汇报,经过“再改革、快发展,做大做强新型供销社”的布局,经过“一改两化”和快速发展,一个具备首都特色的“高精尖”的新型供销社的框架和格局已初步形成。首都特色是大城市小农村,农业很小,供销社不可能只为三农服务,还要为城乡一体化和京津冀一体化服务,全国只有北京一家提出搞“高精尖”的新型城市供销社。五大业务板块中的四个板块已经产生了效益,第五个板块我们正在建立过程当中。两个板块是传统板块的升级,另外三个板块是新建。这五个板块做好了,都实现了,一个具备首都特色的“高精尖”的新型供销社就形成了。我们面临着非常重的任务,要完成这些任务,就需要非常多的领军人物。

二、领军人物的本事

供销社是公有制企业,和私有制是有区别的,在我们国家公有制的企业家和民营企业家标准是不一样的。做供销社的领军人物,不同于一般的企业家,仅仅用企业家标准完成不了市社交给大家的任务。一般企业的运作,按照市场经济规律做就可以了,专家学者们都讲了应具备的素质、能力,教科书上也看得到。但供销社既有一般企业家的任务,更要承担一些社会职责,有些是承担公益性的职责,有些是承担社会性的职责,即便是投资也要和供销社存在的逻辑和初衷紧密相连,我们的职责不是单一的,一般设立企业的目的就是为了盈利,但我们的任务是多元的,要把企业搞好,这是首要责任,但不是唯一责任,还需要承担社会责任,“为改变农业的生产方式服务,为改变城乡居民的生活方式提供服务”。今天我主要从四个方面谈一谈供销社需要什么样的领军人物,领军人物需要什么样的本事。

(一)领军人物地位的获得

1.领军人物和企业家是不同的,供销社的领导既要有企业家任务,又要有社会责任。领军人物地位的获得无外乎授予和赢得两种,在供销社大多是授予的,民营企业家是赢得的;但授予也必须考虑赢得的事,不能为了授予就去搞一些形式主义,做纸上谈兵的事情,上升到政治高度这就是“四风”问题。如何真正赢得这个称号,是需要我们共同思考的。

2.领军人物的地位是要赢得的。赢是什么?赢就是要抢。我们做大做强新型供销社,“做大”就是要去抢江山,大家要明白如何抢江山,抢江山叫“成者王侯败者寇”。抢江山时要下定决心,排除万难去争取胜利。抢江山时风险无处不在,无时不在,我们要学会认识风险、控制风险、承担风险,凡事未进思退,考虑好、设计好如何安全退出,投资的成败不在你赚了多少,而在于你少赔了多少。

3.领军人物要考虑过程与结果、胜利与失败。领军人物要时刻关注结果,失败者是没有资格总结自己的经验,教训是别人总结的;我们要学会看主流、看大节、知荣辱,胜利者才值得骄傲,才配做领军人物。要懂得处理好过程与结果的关系,个人享受过程,组织需要结果,领军人物要学会用结果评判事物。

(二)领军人物的本事

看领军人物的本事,主要看素质、能力和实战结果。

1.素质。领军人物既要有政治理论素质,也要有专业理论素质,二者缺一不可。政治理论素质的提高是靠灌输的,特别是一些优秀干部的提高,必须要去党校学习,那是马列主义阵地。真正形成一种科学的世界观和方法论,首先要灌输,理论的灌输,实践的灌输与锻炼。领军人物不仅要具备一般企业家的本事,还要有最基本的政治理论素养。不看他说什么,而看做什么。领军人物必须“多专多能”,要博大精深,最少看得懂财务报表、懂营销、懂法律、懂贸易、懂金融等等,光一个专业化满足不了现在的需要,还有政治、文化等要求。

2.能力。看一个人的能力从“能”、“会”、“不会”三个方面思考,最终的本事还是要通过实战结果来体现和衡量。“能”,自己认为行,别人也得觉的你行。干事业不能当逃兵,也不是当群众的尾巴,是要综合群众、左邻右舍、上级的评价,雁过要留名,个人的工作业绩要经得起历史的检验。“会”,要做到知道,懂得,不光纸上谈兵,要敢上赛场上比试比试。“不会”,怎么办?不外乎学习、询问,借外力、外脑。问问会计事务所、专业的咨询机构,古人说“吾尝终日而思矣,不如须臾之所学也”。

3.实战结果。干过没干过?战绩如何?每一位同志不要说自己感觉不错,都要认真地想一想自己的战绩,有没有走过麦城?有没有纸上谈兵?成了的原因在哪?千万不能被同一块石头多次绊倒。

(三)领军人物的类型

我们需要的领军人物类型主要有三类:治乱型、平稳型、创业型。

1.治乱型。治乱型的领军人物特点是不怕困难、敢闯敢创、办法总比困难多,是“谁敢横刀立马,唯我彭大将军”的大将,在我们企业转型、重组、清算过程中起着至关重要的作用。我们传统的供销事业在向新型供销社转型中,就需要一批这样的人才。

2.平稳型。平稳型的领军人物属于守摊型,追求的是平稳发展,不丢阵地,萧规曹随、中规中矩。

3.创业型。创业型的领军人物属于拓展型领导,这种类型的人知荣辱、懂市场,有品牌意识,是开疆拓土型人才。

三类领军人物各有特色,要知人善任,扬长避短。

(四)领军人物的行为

领军人物的行为如何,主要看他的“五想”和“五做”。

“五想”包括:1.我有什么?这是内在条件。我这个企业有什么?我个人有什么资源?有什么条件?对自己的事要了如指掌,工作上的事情要非常的清楚,对企业的事要比对家里的事还要清楚,这才配当领军人物。2.环境是什么?这是外在条件。历史是人民创造的,但往往创造历史事件的是领军人物。学习要带着问题学,每一个英雄人物成功,都有他的道理,值得我们去学习;要学会顺势而为。3.可干什么?这是从理论上考虑的。要区分“可干”和“能干”。4.能干什么?这是实际上的。要能认清各方面的条件,正确评估自己的实力。5.能赚多少钱?重点要考虑回报率。

“五做”包括:

1.看懂三张表,读懂三张表,善用三张表。一是利润表,要关注毛利率和周转率。学会算毛利率,就能知道该行业是否赚钱。要思考如何提高毛利率,以此提高周转率、提高净资产回报率,把商品经营做好。二是资产负债表,要关注净资产负债率,它能反映出来是否有人愿意借给你钱,你的企业值多少钱。另外我们还得关注资产评估价值判断。评估一个企业怎么样,要看负债,看变现能力和融资能力,企业的财务管理也是一门艺术。三是现金流量表。一个公司的业务及经营状况能通过现金流量表反映出来。

2.习惯价值链分析,找准赢利点。我们的五大业态,任何经营活动都可以归结为采购、物流、加工、储存、销售和售后管理。经营过程中要学会分析物流、资金流、信息流,要习惯“三流合一”的分析和梳理业务流程。采购包括供应商管理、产品(原料)采购、资金和合同等,物流如何选择?做第三方还是第四方物流,库存管理如何设计?是零库存还是囤积?要研究库存的管理和核算,要管理好原材料、在产品、产成品的比例、储存和物流方式的安排。在销售和售后管理方面,重点关注客户关系管理和市场细分管理,要利用“敏捷管理”、“零库存管理”等管理原理,学会以销定产,让销售决定生产、流通决定生产。价值链分析完之后,在选择时,整个价值链我们不需要全做,在价值链当中选择有特长的去做;我曾经讲过,一种业态、一个价值链有九种盈利模式;我们可以在资金流上赚钱,在资金沉淀上赚钱,在信息流上赚钱,在物流上赚钱,在客户关系管理上赚钱等等,但必须选择好,我们不做全产业链,选择我们能干的。要认真研究我们的盈利点,学会赚我们最擅长赚的钱,做我们最擅长做的事。

3.思路清晰和文化建设。思路清晰是将所要做的事都想清楚,哪些事情想怎么干,要怎么干。只有想清楚了才能在处理事情上有个决断,两害相衡取其轻,两利相衡取其重;管理没有最好,没有最优,只有满意。要计划缜密,谋定而后动,谋得时候可以慢一点,所谓“下棋看五步”,说的是高手下棋,每下一步之前,要有后五步的攻守招数,就是做每一件事情,做之前一定要考虑清楚逻辑。在落实方面,要执行有力、计划严谨,要年度有规划、计划,每日有工作安排,形成习惯。遇到突发事件,要有预案,执行高效,不能光说不练。

领军人物要考虑文化建设,市社是一个特殊的文化群体,尊崇的文化是“想事、干事、干成事”,给干成事的人鲜花、掌声,给想干事的人以梦想、舞台。北京市供销社未来发展的宏伟蓝图已经描绘好,在这个舞台上大家找好自己的角色和位置好好干。我们为改变农业的生产方式和城乡居民的生活方式服务,也就是为人民服务,这也是我们供销社存在的逻辑和初衷。“高高兴兴工作,快快乐乐生活,先做人后做事”。做人有问题在供销社的文化里是不允许的,特别是领军人物,作为领军人物要让领导放心。事业是你们的,也是我们的,归根结底是你们的,做事要时刻谨记与供销社文化相符。

4.做好交易安排。要精心设计你的交易结构,提前预见市场的情况,知晓承担的风险,明确退出策略,做到“计划你的交易,交易你的计划。”

5.合理的激励约束机制。要以战略目标为导向,设计合理的激励和约束机制,具体方式有很多种,在这里不做展开,要通过激励和约束机制的实施来达到“人尽其才,物尽其用”的目的,激发积极性、主动性和创造性,最终促成企业的可持续发展。

同志们,供销社的事业是一个伟大而光荣的事业,党和政府给予了很高的希望和寄托,我们不能辜负了党、政府和人民对我们的希望,格局要大一点,心胸要高一点。希望一个新型供销社、城市供销社、具有北京特色 “高精尖”的供销社能在我们这一代人手里打造出来,给全中国供销社的改革乃至全世界合作社的发展竖起一个典型和一面旗帜!

 

北京市供销合作总社办公室(党办)



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